Knappes Kerosin, außer Dienst gestellte Flugzeuge und sogar das Wort Kurzarbeit fiel: Bei Lufthansa sprach Vorstandschef Carsten Spohr am Dienstag intern vor der Belegschaft und schwor sie auf harte Zeiten ein. Direkt und ohne das übliche Konzernvokabular.

Spohr kam sofort zum Punkt. Kein Anlauf, keine Beruhigung vorweg. Stattdessen: Man arbeite an der Vorbereitung zweier Krisenpakete. Und es klingt so, als würde mindestens eines zum Einsatz kommen. Hintergrund ist die angespannte Lage in der Golfregion rund um die Angriffe auf Iran. Sie treffen die Weltwirtschaft vor allem in Form von hohen Ölpreisen. Auch die Lufthansa Group, außerhalb Amerikas der weltweit größte Luftfahrtkonzern, ist betroffen.

Spohrs Krisenantwort eins sieht so aus: 20 Flugzeuge würden in dem Szenario vorübergehend außer Dienst genommen werden; was einer Streichung von 2,5 Prozent der gesamten Sitzkapazität des Konzerns entspricht. Antwort zwei – für den Fall weiterer Eskalation – verdoppelt den Einschnitt: 40 Maschinen am Boden, fünf Prozent Kapazitätsverlust.

Der Lufthansa-Chef betont jedoch: »Wir haben heute nur entschieden, unsere Teams zu bitten, diese beiden potenziellen Pakete zu definieren.« Einen Beschluss zur Umsetzung gebe es nicht.

Bleiben Flugzeuge am Boden?

Aber die Richtung ist klar: Wer zwei Notfallpakete in Auftrag gibt, rechnet damit, sie zu benötigen. Spohr lässt keinen Zweifel daran, dass die Lage dafür ernst genug ist. Das Wachstum von vier Prozent, das für 2026 geplant war? Wahrscheinlich nicht mehr realistisch.

Als realistisch gilt, dass vor allem Flugzeuge am Boden bleiben, die ohnehin hätten ausgemustert werden sollen, weil sie zu alt und spritdurstig sind: der Airbus A340-600, die Boeing 747–400 oder Canadair Regional Jets.

Was die aktuelle Krise von früheren unterscheidet, ist nicht nur der Preis des Treibstoffs. Es ist seine Verfügbarkeit.

Flughäfen in Asien ließen bereits keine zusätzlichen Flüge mehr zu – nicht wegen fehlender Start- und Landerechte, sondern weil das Kerosin schlicht nicht reichen könnte, so der Manager.

Kerosin wird in Asien knapp

Spohr beschreibt drei Eskalationsstufen – und die ersten zwei sind keine reine Theorie mehr.

Erste Stufe: Airports akzeptieren keine zusätzlichen Flüge.

Zweite Stufe: Airports haben nicht genug Treibstoff für bereits geplante Flüge. Das könnte in manchen Orten passieren. Spohr berichtete explizit, dass Flughäfen in Singapur und Bangkok schon zusätzliche Flüge ablehnen, weil die Treibstoffreserven für den regulären Flugplan geschont werden müssen.

Die dritte Stufe: Die Versorgung mit Jetfuel in den eigenen europäischen Hubs wird knapp. Lufthansa unterhält Drehkreuze in Frankfurt, München, Zürich, Wien, Brüssel und Rom. Sie werden versorgt über Pipelines, Züge, Tankwagen, Binnenschiffe. Wenn die Lieferketten reißen, steht alles still. Derzeit rechnet damit niemand ernsthaft. Aber ein Restrisiko bleibt.

Treibstoffkosten galoppieren trotz Absicherung

Sieben Milliarden Euro Treibstoffkosten hat Lufthansa für 2026 eingeplant. Rund 80 Prozent davon sind abgesichert – ein Schutzschild, das viele Konkurrenten nicht haben. Aber 1,4 Milliarden Euro sind es nicht. Wenn der Ölpreis sich verdoppelt, beträfe das auch diese Summe. 1,4 Milliarden würden zu 2,8 Milliarden, rechnet Spohr vor. »Das ist signifikant.«

Konsequenz: Die Tickets werden teurer. Deutlich teurer. Höhere Ticketpreise bedeuteten, dass manche Menschen einfach nicht mehr reisen werden, sagt Spohr.

Weniger Nachfrage. Weniger Buchungen. Weniger Umsatz. Ob die höheren Preise die Kosten überhaupt kompensieren können? Für ein Unternehmen, das dieses Jahr eigentlich profitabler werden wollte, eine schwierige Situation.

Das K-Wort

Und dann fällt es. Fast beiläufig: Kurzarbeit.

Spohr nennt das Instrument, das Lufthansa in der Covid-Krise zur Überlebensstrategie machte, explizit als Option für den Fall, dass zu viele Flugzeuge am Boden stehen und zu viele Mitarbeiter keine Arbeit mehr haben. Wenn man an diesen Punkt komme, würde man sich das anschauen. Aber er betonte auch: Man sei nicht an diesem Punkt.

Aber offenbar weit genug, um intern so etwas anzutippen.

Gleichzeitig warnt Spohr vor dem Fehler aus der Coronakrise, zu schnell zu tief einzuschneiden. Man habe in Covid-Zeiten wahrscheinlich in manchen Bereichen zu sehr gekürzt, sagt Spohr. Ein seltenes Eingeständnis eines Konzernchefs über die eigene Krisenbewältigung. Und eine implizite Botschaft: Diesmal soll es anders laufen.

Passagiere müssen höhere Preise stemmen

Der Ursprung des Ganzen ist eine Meerenge. 54 Kilometer breit, zwischen Iran und Oman. Durch die Straße von Hormus fließen zwischen 20 und 25 Prozent des globalen Öls. Seit der Eskalation dort stockt der Fluss – und mit ihm die gesamte Lieferkette bis zum Kerosin im Tank eines Lufthansa-Jets über dem Atlantik.

Je länger das andauert, desto größer werde die Auswirkung, so Spohr. Selbst wenn die Krise morgen endet – was niemand erwartet –, bleiben die Preise bis mindestens Ende 2026 erhöht. Wahrscheinlich bis 2027.

Kurzfristig profitiert der Konzern noch vom Chaos der Konkurrenz: Die Golf-Carrier – Emirates, Etihad, Qatar – sind durch die Sicherheitslage rund um ihre Hubs paralysiert. Lufthansa füllt die Lücken, meldet starke Buchungszahlen gen Asien. Aber Spohr lässt sich davon nicht blenden. »Die Golf-Carrier werden zurückkehren« und seien dann bereit, »Tickets zu Dumpingpreisen in den Markt zu werfen«.

Das kurzfristige Glück hat also ziemlich sicher ein Ablaufdatum.

Streiks und Angebot für Übernahme der TAP

Draußen die Krise. Drinnen der Konflikt. Kabinenunion und Cockpit-Gewerkschaft streiken – ausgerechnet jetzt, in der Stammmarke, die historisch das Herzstück des Konzerns ist, heute aber die höchsten Kosten und die niedrigsten Margen trägt.

Spohr spricht darüber mit ungewohnter Offenheit. Die Strategie, Investitionen dorthin zu lenken, wo sie die höchste Rendite bringen, habe der Aufsichtsrat beschlossen – mit den Stimmen der Gewerkschaftsvertreter. Wer jetzt dagegen streikt, streikt gegen einen Beschluss, an dem er selbst beteiligt war.

Wer glaubt, Spohr zieht sich in der Krise zurück, irrt. Innerhalb von 48 Stunden, kündigte er intern an, werde Lufthansa ein nicht bindendes Angebot für die portugiesische Staatsfluggesellschaft TAP abgeben. Mitten in der Irankrise.

Die Logik dahinter ist Spohr-typisch: Gerade weil die Krise kommt, darf man die Strategie nicht aufgeben. TAP bedeutet Zugang zum südamerikanischen Markt – Brasilien ist quasi der Heimatmarkt der Portugiesen. Und es bedeutet: mehr Internationalisierung, mehr Gewicht außerhalb des klassischen europäischen Kurzstreckensystems. Dass Air France-KLM und IAG mitbieten, stört ihn nicht. Er verweist auf ITA Airways in Italien – gerade zum ersten Mal in der Unternehmensgeschichte profitabel, dank Lufthansa-Synergien. »Das könnte mit Portugal ähnlich funktionieren«, glaubt Spohr.